Praktijkvoorbeelden

Referentie en casus Kenniscentrum

Feedback van de opdrachtgever

“Ik was blij de reis samen met 10% Change Company te maken. Binnen onze organisatie zijn forse stappen gezet: verantwoordelijkheden zijn helder belegd, de nieuwe processen voor o.a. projectbeheer en HR functioneren naar tevredenheid, en binnen de financiële administratie is grote voortgang geboekt bij crediteuren-, debiteurenbeheer en de afdrachten administratie”.

“10%-CC heeft een mooie balans tussen tempo van verandering en het realiseren van concrete resultaten. Krachtig was een goede verbinding met de afdeling, waarbij veel input is opgehaald. Het resultaat is dat er heldere werkprocessen zijn, waarbij iedere medewerker weet wat er moet gebeuren, en zijn eigen rol daarin kent. De weekstarts met 10%-CC waren helder, transparant en het was prettig schakelen, waardoor ik altijd goed geïnformeerd was. Daarnaast kreeg ik op een constructieve wijze een spiegel voorgehouden over mijn eigen ideeën.”

Wat hebben we gedaan

Aanleiding en opdracht

Het kenniscentrum CROW maakte een beweging naar zelfsturende teams. De bedrijfsprocessen van de ondersteunende diensten waren inefficiënt en sloten niet aan op de beweging die de organisatie aan het maken was.
Met de opdrachtgever werd de volgende ambitie geformuleerd:

  • Ga samen met de medewerkers de processen verbeteren aan de hand van Lean-methodiek
  • Zorg dat medewerkers zich eigenaar van het proces voelen en blijven werken aan continue verbeteren van processen

fase 1: Inventarisatie

Persoonlijke interviews gehouden met medewerkers over relevante processen, tijdsbesteding en ervaren knelpunten. De uitkomsten van deze inventarisatie leidden tot prioritering van de processen die in de volgende fase verbeterd moesten worden.

fase 2: Introduceren Nieuwe werkwijze & Ontwerpen

Fase 2 bestond uit twee onderdelen: 1) het introduceren van ‘Agile’-werken door introductie van dag- en weekstarts en periodieke scrum-sessies. 2) per proces benoemen van koppels bestaande uit een adviseur en een medewerker, met de verantwoordelijkheid een proces te detailleren en te herontwerpen/optimaliseren.
Herontwerp/optimalisatie: verwijderen van onnodige handelingen, verminderen van fouten e.d. met focus op klant belang, slim gebruik maken van nieuwe (ICT)-tools dan wel software aanpassingen.

Fase 3: implementeren nieuwe werkwijze

Herontwerp en implementeren gaan vaak samen. Het betrekken van de medewerkers uit de teams bij het procesherontwerp creëerde veel draagvlak  voor de verandering. Met succes werden belangrijke kernprocessen als projectbeheer, inkoop- en verplichtingenregistratie en HRM-processen sterk vereenvoudigd en verbeterd.

Belangrijkste resultaten

  • Grotere verantwoordelijkheid en eigenaarschap bij medewerkers bij de eigen processen
  • Helderheid over rollen en verwachtingen
  • Vereenvoudiging van belangrijke kernprocessen:
    • Projectbeheer beperken van gegevensvastlegging, eenduidigheid in vastlegging, met als gevolg snellere en meer betrouwbare managementinformatie
    • Inkoop uniformering van opdrachtverstrekking, volledigheid verplichtingen administratie en beter financieel beheer projecten mogelijk)
    • HRM processen verminderen handmatige handelingen door automatisering in AFAS, meer logische verdeling van werkzaamheden over medewerkers
    • Automatisering en vereenvoudiging van processen crediteuren, debiteuren en afdrachten administratie

Casus GGZ-instelling

Stap 1: intake; Analyseren & Formuleren Gezamenlijke Ambitie

De zorginstelling stond financieel onder druk en er was geen zicht op de kwaliteit van de zorg.

Bij de intake bleek dat er minimaal 10% moest worden bezuinigd om uit de rode cijfers te komen. In een benchmark onderzoek bleek dat het aantal directe behandeluren per cliënt hoger te liggen in vergelijking met instellingen met een vergelijkbare cliënten-portefeuille. Met het bestuur werd de ambitie uitgesproken om zoveel mogelijk directe tijd aan cliënten te besteden en daarmee indirecte tijd te reduceren en daarmee ook de kosten. Hiermee kwam ook de discussie van de kwaliteit naar boven. In de discussie werd duidelijk dat er onvoldoende werd gestuurd op behandelingsduur en uitstroom. Daarnaast wilden behandelaren meer directe en effectieve tijd aan cliënten wilden besteden.

Stap 2: Stellen Prioriteiten en Expliciteren/Concretiseren Veranderdoelstellingen.

Een team van behandelaren en ondersteunende staf werd samengesteld. Dit team vertaalde de bovenstaande ambities  naar concrete doelstellingen. Tevens toetste zij  de haalbaarheid van deze onderstaande doelstellingen getoetst.

  • Kosten met 10% omlaag
  • Directe behandeltijd (face2face contact) van behandelaren van 70% naar 78%
  • Uitstroom cliënten met 15% omhoog
  • 80% cliënten stroomt uit conform de geschatte behandelduur van het behandelplan
ambitie

Stap 3: Realiseren

De volgende acties werden opgepakt:

  • Cliënten met behandeling en verblijf werden geclusterd naar aandoening. De 24-uurs bezetting door personeel kon worden geconcentreerd op enkele afdelingen waardoor de totale bezetting op ANW (avond nacht en weekend dienst) kon worden teruggebracht
  • Deze clustering leidde tevens tot minder afstemming en intern
  • Het indirecte uren dat besteed werd aan patiënt-besprekingen werd gehalveerd door betere planning overlegmomenten, minder deelnemers aan het overleg en strakkere sturing op agenda.
  • Doorlichten van alle lopende behandelingen op basis van looptijd i.s.m. (hoofd)behandelaar.
  • Intern ontwikkelen en invoeren van normen voor behandelduur
  • Vermindering van registratietijd door vermijden van dubbele vastlegging en papieren vastlegging van gegevens
  • Het invoeren van sturing op ontslagprocedure

Stap 4: Evalueren en Leren

In overleg worden twee officiële evaluatiemomenten vastgesteld waarbij de volgende resultaten naar boven kwamen.

Na 3 maanden:

  • een significante stijging van de uitstroom van cliënten.
  • Business -case beschikbaar dat hergroepering van cliënten naar afdeling zou leden tot een aanzienlijke besparing
  • Inzicht in de tijdbesteding van behandelaren

In deze periode ging veel tijd verloren te gaan aan discussies over de juistheid van de data.  Samen met de financiële- en zorgadministratie werd een extra inhaalslaag gemaakt de kwaliteit van de data te verbeteren

Na 1 jaar:

  • Reductie van personeelskosten als gevolg van herindeling cliënten
  • Uitstroom 20% hoger dan jaar daarvoor
  • Gemiddelde behandelduur met 20% bekort
  • Directe behandeltijd van behandelaars gestegen naar 81%
Onze medewerkers deden eerder opdrachten bij:

Casus: HR proces volgens LEAN en Agile-methodieken aangepakt.

Stap 1: intake; Analyseren & Formuleren Gezamenlijke Ambitie

Een grote internationale uitzendorganisatie had het verzuimproces van de eigen medewerkers en uitzendkrachten niet helder en overzichtelijk uitgewerkt. Het gevolg was gebrek aan onderlinge communicatie, vertragingen in het proces en een relatief hoog ziekteverzuim. Op al deze aspecten werd een substantiële verbetering verwacht. Tijdens de intake spraken wij af dat de benodigde adviestijd beperkt zou kunnen worden tot twee dagen.

Stap 2: Stellen Prioriteiten en Expliciteren/Concretiseren Veranderdoelstellingen.

Het verzoek was in korte tijd het gehele proces uit te werken en vast te leggen.

Stap 3: Realiseren

De aanpak die wij volgden: Lean en Agile gecombineerd. De werkgroep bestond uit de opdrachtgever, interne en externe sleutelfunctionarissen en de adviseur van 10% – Change Company. Tezamen zijn wij één dag gezamenlijk aan de slag gegaan om het gehele proces via brown-paper sessies (flipover vellen, plakkers, in Value Stream Mapping) op een muur weer te geven. Alles werd vervolgens digitaal vastgelegd en het resultaat is tijdens de tweede sessie vanuit ‘customer jouney’ heel precies doorgesproken, waarbij de punten op de i zijn gezet. Tevens werden de IT-vereisten in kaart gebracht: koppelingen van applicaties, de vereiste borgingen, werkinstructies, alsook de benodigde kennis en ervaring van alle spelers in het proces.

Het resultaat mag er zijn: in twee werkdagen stond het proces voor de eerste maal helder weergegeven. Met de visualisatie weten alle betrokkenen nu precies in welke context zij werken, en wat er van hen wordt verwacht.

Stap 4: Evalueren en Leren

Enkele lacunes en dubbelingen kwamen naar voren, die òf nog niet waren opgemerkt òf nog niet waren opgepakt. Deze zijn in eerste de maanden stuk voor stuk opgelost door de eigen organisatie.
Alle betrokkenen zijn getraind in het werken volgens de nieuwe opzet. Men werkt nu met meer plezier, eenduidiger, vlotter, en met minder fouten.

Onze medewerkers deden eerder opdrachten bij: